DRESSUROBJEKTER
Transformasjonsledelse skiller seg fra transaksjonsledelse.
Sistnevnte bygger på en antakelse om
at den ansatte er et dressurobjekt som får lønn og
belønning i bytte mot sin arbeidsinnsats.
– Transaksjonsledelse tar ikke tilstrekkelig høyde
for at folk ofte skifter jobb, ikke på grunn av lav
lønn. Men kanskje heller fordi de føler seg usynliggjort.
Eller fordi de ønsker mer utfordrende
arbeidsoppgaver, sier Sandal.
Det springende punktet i transformasjonsledelse
er å la de ansatte føle at de innehar hovedrollen.
Gode ledere forstår at de ansatte skaper verdiene.
Resultater oppnås når medarbeiderne føler at de er
betydningsfulle og blir sett.
Og dette synes å være helt grunnleggende menneskelige
behov. En effekt av transformasjonsledelse
synes å være at det oppstår et livgivende samspill
mellom ledere og medarbeidere. Begge parter motiveres
til å yte langt mer enn egeninteressen i for-
hold til eksempelvis lønn skulle tilsi. Studier viser
at denne typen ledelse også henger sammen med
direkte mål på produktivitet.
DINOSAURLEDERE
– En type leder som kan skade både organisasjonen
og arbeiderne, er den passivt unnvikende lederen.
Hun er lite synlig som leder, unnvikende, uklar på
hva som forventes av de ansatte og lite flink til å gi
tilbakemeldinger. Hun er tåkedotten som ikke er
der når det er behov for henne, mener Sandal.
– I våre studier ser vi at slike ledere bidrar til at
de ansatte mister gnisten og utvikler symptomer på
utbrenthet. Dette gjelder særlig ansatte som er svært
samvittighetsfulle og opptatt av å gjøre en god jobb,
samtidig som at de selv ikke er flinke til å sette grenser
for hvor mye de skal jobbe.
De strekker seg lenger og lenger, men får aldri
vite om de gjør en god jobb. Tydelig ledelse og gode
tilbakemeldinger mangler.
– Andre ledere dekker seg bak en administratorrolle.
De er mest opptatt av å holde budsjetter,
følge standarder og påpeke avvik. Denne klassiske
kommanderende og kontrollerende lederen, som
har dominert bedriftene i det siste århundret, er lite
i tråd med det vi i dag vet om god ledelse, påpeker
Sandal.
Studier fra luftfart har vist at denne ledelsesstilen
virket lammende og at besetningen unngikk å peke
på feil selv ved åpenbare faresignaler. Dårlig kommunikasjon
hindrer fornuftig bruk av ressursene i
arbeidslivet, og dette er et ledelsesansvar.
GODE BILDER I HODENE
– Transformasjonsledere er analytiske og har mye
empati. De trives med en type makt som er sosialisert,
ikke personifisert, forteller Sandal.
De lar medarbeidernes og virksomhetens behov
gå foran egne. De vekker entusiasme ved å skape
visjoner eller gode bilder i hodene på medarbeiderne
av mål som skal nås. Dermed vil de også
lettere få oppslutning om endringer og nytenkning.
Sosialisert makt utøves til det beste for medarbeiderne
og organisasjonen. Personifisert makt
ser vi når ledere utelukkende benytter sin posisjon
som et springbrett til videre karriere og gjerne etterlater
virksomheten nærmest i ruiner.
– Selvinnsikt er alfa og omega. Våre studier viser
at ledere med best utsikter til å utvikle seg videre
og oppnå gode resultater er de som er gode på å
reflektere rundt sine egne personlige utfordringer.
Først og fremst ved at de også er flinke til å søke og
nyttiggjøre seg tilbakemeldinger, mener Sandal.
Transformasjonsleder blir en trolig ikke over natta,
men gjennom en langvarig læreprosess.
LEDER KATTER
Ledere kan ikke bare være til stede, men må også
gi tid og oppmerksomhet til sine ansatte. I en
hektisk hverdag, er det ofte nettopp denne kontakten
ledere forteller at de prioriterer minst.
– I Norge oppnår en den sterkeste legitimiteten
i lederrollen ved en kombinasjon av ekspertmakt
og personmakt. Siden likhetstankegangen står sterkt,
må lederstilen også legitimeres med personlige
egenskaper, mener Sandal.
– I Norge er lederen først blant likemenn. De
ansatte lytter ikke nødvendigvis på deg bare fordi
du har rykket opp til mellomleder. Jeg sier ofte at
å lede nordmenn er som å lede katter, sier Gro
Mjeldheim Sandal.
ETISK DILEMMA
POTTEN ER TOM
Personalsjefen er medlem av den lokale avdeling av Fagforbundet. Han
skal foreslå fordeling av potten i de lokale forhandlinger. Rådmannens
ledergruppe vedtar å gå inn for en fordeling som han vet er på tvers
av de prioriteringer som den lokale forening har gjort. Skal personalsjefen
være lojal mot rådmannen?
Arne Josefsen
22 LEDELSE
temahefte-03