DRESSUROBJEKTER Transformasjonsledelse skiller seg fra transaksjonsledelse. Sistnevnte bygger på en antakelse om at den ansatte er et dressurobjekt som får lønn og belønning i bytte mot sin arbeidsinnsats. – Transaksjonsledelse tar ikke tilstrekkelig høyde for at folk ofte skifter jobb, ikke på grunn av lav lønn. Men kanskje heller fordi de føler seg usynliggjort. Eller fordi de ønsker mer utfordrende arbeidsoppgaver, sier Sandal. Det springende punktet i transformasjonsledelse er å la de ansatte føle at de innehar hovedrollen. Gode ledere forstår at de ansatte skaper verdiene. Resultater oppnås når medarbeiderne føler at de er betydningsfulle og blir sett. Og dette synes å være helt grunnleggende menneskelige behov. En effekt av transformasjonsledelse synes å være at det oppstår et livgivende samspill mellom ledere og medarbeidere. Begge parter motiveres til å yte langt mer enn egeninteressen i for- hold til eksempelvis lønn skulle tilsi. Studier viser at denne typen ledelse også henger sammen med direkte mål på produktivitet. DINOSAURLEDERE – En type leder som kan skade både organisasjonen og arbeiderne, er den passivt unnvikende lederen. Hun er lite synlig som leder, unnvikende, uklar på hva som forventes av de ansatte og lite flink til å gi tilbakemeldinger. Hun er tåkedotten som ikke er der når det er behov for henne, mener Sandal. – I våre studier ser vi at slike ledere bidrar til at de ansatte mister gnisten og utvikler symptomer på utbrenthet. Dette gjelder særlig ansatte som er svært samvittighetsfulle og opptatt av å gjøre en god jobb, samtidig som at de selv ikke er flinke til å sette grenser for hvor mye de skal jobbe. De strekker seg lenger og lenger, men får aldri vite om de gjør en god jobb. Tydelig ledelse og gode tilbakemeldinger mangler. – Andre ledere dekker seg bak en administratorrolle. De er mest opptatt av å holde budsjetter, følge standarder og påpeke avvik. Denne klassiske kommanderende og kontrollerende lederen, som har dominert bedriftene i det siste århundret, er lite i tråd med det vi i dag vet om god ledelse, påpeker Sandal. Studier fra luftfart har vist at denne ledelsesstilen virket lammende og at besetningen unngikk å peke på feil selv ved åpenbare faresignaler. Dårlig kommunikasjon hindrer fornuftig bruk av ressursene i arbeidslivet, og dette er et ledelsesansvar. GODE BILDER I HODENE – Transformasjonsledere er analytiske og har mye empati. De trives med en type makt som er sosialisert, ikke personifisert, forteller Sandal. De lar medarbeidernes og virksomhetens behov gå foran egne. De vekker entusiasme ved å skape visjoner eller gode bilder i hodene på medarbeiderne av mål som skal nås. Dermed vil de også lettere få oppslutning om endringer og nytenkning. Sosialisert makt utøves til det beste for medarbeiderne og organisasjonen. Personifisert makt ser vi når ledere utelukkende benytter sin posisjon som et springbrett til videre karriere og gjerne etterlater virksomheten nærmest i ruiner. – Selvinnsikt er alfa og omega. Våre studier viser at ledere med best utsikter til å utvikle seg videre og oppnå gode resultater er de som er gode på å reflektere rundt sine egne personlige utfordringer. Først og fremst ved at de også er flinke til å søke og nyttiggjøre seg tilbakemeldinger, mener Sandal. Transformasjonsleder blir en trolig ikke over natta, men gjennom en langvarig læreprosess. LEDER KATTER Ledere kan ikke bare være til stede, men må også gi tid og oppmerksomhet til sine ansatte. I en hektisk hverdag, er det ofte nettopp denne kontakten ledere forteller at de prioriterer minst. – I Norge oppnår en den sterkeste legitimiteten i lederrollen ved en kombinasjon av ekspertmakt og personmakt. Siden likhetstankegangen står sterkt, må lederstilen også legitimeres med personlige egenskaper, mener Sandal. – I Norge er lederen først blant likemenn. De ansatte lytter ikke nødvendigvis på deg bare fordi du har rykket opp til mellomleder. Jeg sier ofte at å lede nordmenn er som å lede katter, sier Gro Mjeldheim Sandal. ETISK DILEMMA POTTEN ER TOM Personalsjefen er medlem av den lokale avdeling av Fagforbundet. Han skal foreslå fordeling av potten i de lokale forhandlinger. Rådmannens ledergruppe vedtar å gå inn for en fordeling som han vet er på tvers av de prioriteringer som den lokale forening har gjort. Skal personalsjefen være lojal mot rådmannen? Arne Josefsen 22 LEDELSE temahefte-03